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當(dāng)今社會，除濕機可謂是“百花齊放，百家爭鳴”。任何一家企業(yè)都希望成為領(lǐng)頭羊，在社會中嶄露頭角。
活躍在市場上的除濕機廠家展開了激烈的競爭，但是太多的加濕機企業(yè)專注在“紅海思維”，也就是尋求同競爭對手之間血腥的肉搏戰(zhàn)，主要是以成本、質(zhì)量或兩者的提高為基礎(chǔ)。而上海眾有認(rèn)為，一味實行“紅海思維”是不夠的，要想立于不敗之地，肉搏戰(zhàn)并不是除濕機廠家長久發(fā)展的*好選擇。也許“藍海思維”也就是創(chuàng)造沒有直接競爭的產(chǎn)品和服務(wù)，也許對于市場機制不健全的中國社會來說更有成效。比利時的百開公司就是一個很好的例子，它通過巧妙的計劃和規(guī)模經(jīng)濟，以較低的價格創(chuàng)造了kinepolis獨特的影院體驗。
同樣，百度憑什么能夠向谷歌挑戰(zhàn)？這無疑依賴于百度創(chuàng)新的商業(yè)模式，獨特的營銷策略。拿破侖曾說：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，百度以差異化的搜索服務(wù)定位與谷歌競爭，找到了成功的盈利模式。除濕機廠家要想獲得更大的市場份額，在競爭激烈的社會中成為一枝獨秀，那么營銷策略至關(guān)重要，在此眾有溫馨提示：*成功的藍海戰(zhàn)略思想家應(yīng)利用所有的能產(chǎn)生創(chuàng)新價值的三個建議：實體產(chǎn)品、保證對分銷商及零售商的培訓(xùn)，意味著渠道和物流的傳輸。
2012，除濕機廠家該何去何從，如何在活躍的市場中嶄露頭角？這的確是留給除濕器企業(yè)高管思考的難題。除濕器企業(yè)高管不應(yīng)該固守在傳統(tǒng)的除濕機廠家競爭范圍內(nèi)，而是要超越這些界限從而發(fā)現(xiàn)代表真正價值創(chuàng)新的未被占領(lǐng)的市場定位。卡拉威高爾夫公司為何如此成功？可想而知實行“藍海思維”是它脫穎而出不可缺少的戰(zhàn)略。